Obegriplighet ger eftertanke som gör dig till bättre chef

Som chef har du säkert gått en eller flera ledarskapsutbildningar. Du läser in dig i olika ledarskapsteorier och tittar på olika recept för bra ledarskap. Hen är framgångsrik – det ska jag kopiera. Men en ledarskapsutbildning som inte ger dig svaren utan som sätter igång reflektion och eftertanke ger mer positiv effekt på ledarskap än utbildningar som ger dig recept på hur du ska utföra ditt ledarskap enligt Julia Romanowska. Julia har i sin avhandling jämfört mer traditionella ledarskapsutbildningar med Schibbolet. Schibbolet bygger på en konstnärlig föreställning där textfragment läses upp för deltagarna. Textfragmenten har existensiella teman som ondska, destruktivitet, mänskilga storheter och mod. Även musik spelas upp. Julia säger att upplägget inte är begripligt utan att det snarare skapar en desorientering hos publiken. Det går helt enkelt inte att värja sig mot eftersom det inte är logiskt. Medarbetare hos chefer som gått Schibboletutbildningen ansåg att deras chefer efter utbildningen var mer ansvarstagande. Cheferna ansåg dock att de blivit sämre vilket enligt Julia har sin förklaring i att de blivit ödmjukare och funderade mer över sitt beteende. Hos de som gått en traditionell ledarskapsutbildning var resultatet tvärtom, medarbetarna tyckte cheferna var mindre ansvarstagande medan cheferna tyckte de blivit bättre.
Spännande resultat tycker jag.

 

 

Jag vet inte

Har du haft en chef som vågar säga jag vet inte? Är du en chef som vågar säga så? Ibland när en inte vet kan svaret bli ett uppgivet jag vet inte men det är snarare ett nyfiket jag vet inte som ska vara svaret.  Klara Adolphson lyfter i sin bok Chef kan du vara själv fram hur förändringskompetenta chefer bör agera och just att våga säga att hen inte vet är något som hon lyfter.

Jag vet inte. Vi testar. Vad tror ni?

Att säga att hen inte vet är läskigt för de flesta chefer. Det är en känsla av att blotta sig. Men med handen på hjärtat så har väl inte du fått chefsrollen för att du kan allt utan för att du kan får organisationen att gå framåt och åstadkomma saker.

Klara påpekar att även hon övar på att våga säga att hon inte vet. Lisa Lindström och Josef Fares är duktiga på att svara att de inte vet på frågan hur de ska göra när de helt enkelt inte vet det. Det är ett sätt att få igång gruppen att ta fram en lösning och det skapar lärprocesser samt feedbackloopar, vilket ger en lärande organisation. När Klara sagt att hon inte vet så händer det mycket med gruppen, ett undersökande klimat skapas. Även tillit. Tillit till att det löser sig. Tillit till varandra. Tillit till kunderna. Tillit till att en kan. Tillit, och öppenhet, är nyckelfaktorer för att skapa innovation.

Kommunikation ger proffsighet

Om du berättar att ni inte hinner några veckor innan deadline kan vi lösa det men kommer du dagen innan då blir jag arg.
Sagt av kund tilll kollega

Proffsighet i yrkeslivet handlar om kommunikation. Att meddela vad som händer. Att meddela vad som inte händer. Att fråga när en inte förstår. Att se till att andra förstår. Proffsighet i yrkeslivet handlar också om att lägga lagom med tid. Blir funktionen jag gör 10 gånger bättre om jag lägger 20 timmar på den än 2? Troligen inte. Så idag hoppas jag att du liksom Paulina inser att proffsighet inte handlar om att hinna med allt.

proffsighet

Lyssna på Börje och titta på EDGE

Häromdagen kom Allbrightrapporten som tittar på börsbolagens ledningsgrupper ur ett jämställdhetsperspektiv. Det är i stort en dyster läsning. Färre bolag med kvinnliga vdar. Och samma dag skrev Breakit om frånvaron av jämställdhet bland svenska techbolag. Det borde räcka för alla vdar samt styrelser att lyssna på Börje Ekholm, vd på Investor:

Jag har rekryterat helt och fullt utifrån rätt kompetens och rätt dynamik i gruppen. Då blir det så här.

Hur svårt kan det vara liksom?!

Jämflosk

I Allbrightrapporten lyfts EDGE-certifieringen som tre börsbolag bestämt sig för att bli certifierade enligt. EDGE är en sorts Svanen-märkning fast för jämställdhet,
för bolag som är intresserade av att utveckla och behålla all talang i bolaget, oavsett kön.

För att erhålla certifieringen utför företagen en nulägesanalys med hjälp av kvantitativ och kvalitativ data inom fem olika områden:

1. Lika lön för lika arbete
2. Rekrytering och befordran
3. Ledarskapsutbildning och mentorskapsprogram
4. Flexibelt arbete
5. Företagskultur

Efter att bolaget analyserats upprättas en åtgärdsplan. Certifieringen kommer i tre olika nivåer och för att klara nivå ett måste företagen förbinda sig att göra analysen och genomföra åtgärdsplanen. Om bolaget inte når nästa nivå inom sex år, mister bolaget certifieringen. Det går alltså inte att köpa en EDGE-certifiering och säga “titta på oss vi är
jämställda”, det krävs aktivt arbete. EDGE är kvittot på att företagen lägger rätt resurser på rätt saker. EDGE har potentialen att stärka företagets profil gentemot kunder, investerare och medarbetare.

Lyssna på Börje och titta på EDGE.

Oemotsagd feedback avslutar möten

Att reflektera över om jag under arbetsdagen bidragit, kunde gjort något annorlunda är sunt och något som jag (och andra) borde göra oftare. Reflektion och eftertanke bidrar till att ändra beteende. Att vara uppmärksam på sin omgivning och reflektera kring den är nödvändigt för någon som jobbar med andra människor. Lena Olving, vd och koncernchef Micronic Mydata samt årets Ruter Dam 2013 och näringslivets mäktigaste kvinna 2010, utser alltid en reflektor vid sina ledningsmöten. Reflektorns roll är att reflektera över hur samtalet på mötet flyter på, får alla komma till tals, hålls tider, är klimatet öppet och så vidare. Mötet avslutas alltid med att reflektorn tar upp några punkter som hen reflekterat över. Det som reflektorn säger ska alltid stå oemotsagt. Lena påpekar att detta är ett mycket bra sätt för alla att lära sig att ge och ta feedback. Reflektorrollen går runt till alla förutom Lena själv då hon tycker att det vore dumt om hon som yttersta chef reflekterar öppet inför alla.

Räcker det med en kvinna?

Färre sjukskrivningar med kvinnliga chefer.

Rubriken som fick mig att glädjas förut för sambandet kvinnliga chefer och färre sjukskrivningar får mig idag mer att fundera på varför. Hur kommer det sig att det i organisationer med fler än en tredjedel kvinnor i högsta ledningen har lägre andel sjukskrivna med stressrelaterade symptom? Eller att det i dessa organisationer jobbas färre övertid? Mycket mer intressant än just att det handlar om kvinnliga chefer är vad som gör att just den sammansättningen som finns i dessa organisationer ger färre sjukskrivningar. Är det ett visst typ av ledarskap hos dessa individer? Vilka egenskaper värderas i dessa organisationer? Bara det faktum att de är kvinnor, räcker det för att påverka företagskulturen i en positiv riktning (vilket jag tycker färre sjukskrivningar och mindre övertid är)?

Tillit och släppa taget

Hur gör hen? Hen som är så framgångsrik. Företaget hen driver blomstrar. Alla vill jobba där. I strävan efter att företaget/gruppen en leder ska trivas och slå kunderna med häpnad läser en böcker av framgångsrika ledare eller artiklar om hur de gör. Jag slänger mig över artikeln om Lisa Lindström vd på Doberman Group. Doberman där budgeten byggs i lego.
Doberman som tar fram nytänkande lösningar till sina kunder. Doberman som infört mötes- och tidrapporteringsfria fredagar. Doberman som har roterande medarbetarplatser i ledningsgruppen.

På frågan om vilken av metoderna som använts på Doberman som andra företag ska ta till sig svarar Lisa ‘Ingen’. Va? Ingen?! Det hela handlar om att ha ett förhållningssätt till gruppen en leder där informationsövertaget som en har som chef ska översättas till metoder och processer så medarbetarna blir delaktiga i besluten, säger Lisa. Om det är det vi vill. Att skapa delaktighet kräver tillit. Tillit till medarbetarna. Som chef måste du släppa makten och ha tillit och låta det nya som föreslås ske. Tillit kommer inte självmant det måste en träna på. Att stå vid sidan och titta på. Det blir inte på mitt sätt. Men det blir. Att våga säga ja även om en inte tror på idén själv. Läskigt? Så klart. Men väl värt skulle nog alla säga som öppnar upp och känner tillit.

Vad är det vi söker? Egentligen.

Jag tror jag ska byta bransch om några år. Helt.
Jaha, undrade jag. Hur kommer det sig då att de du själv rekryterar måste ha erfarenhet från just den bransch ditt företag verkar i? Varför ska andra resonera annorlunda än du gör?

En snabb genomgång av chefsjobbannonser som ligger ute idag visar att du ska ha erfarenhet av att jobba i en politisk organisation om du ska jobba i en kommun. Ska du jobba med bygg så är erfarenhet från byggbranschen ett krav. Och så vidare. Vad är det i branschkunskap som är så unikt? Och så viktigt? När du ska rekrytera tycker jag du ska ta en extra tankerunda gällande hur viktig branscherfarenheten är. Den begränsningen begränsar med all sannolikhet urvalet. Och även din organisations möjlighet till, troligen, nödvändigt seende med andra ögon. Vad är det för person vi söker? Egentligen.

Jag träffade nyligen en chef i en helt annan bransch och när hen berättade vad hen gjort sedan hen tillträdde för att reda upp en organisation som inte var på topp är det sånt som jag, så klart, känner igen mig i. Sätta strukturer. Sätta sätt att kommunicera. Förenkla processer. Samordna ledighet under lågsäsong. Same, same, but different.

De rekryteringar som inte lyckas beror till största del på bristande kulturell anpassning. Ur det hänseendet kan branscherfarenheten spela roll. Lika viktigt som det är att fundera över vad det är för person en söker är det att fundera över vad som är viktigt för de kandidater som intervjuas.

Min eller annans flexibilitet

Flexibilitet är eftersträvansvärt. Egenskapen efterfrågas i rekryteringsannonser och på arbetsplatser. Det händer saker som gör att vi måste anpassa oss efter nya förutsättningar. Många beskriver sig själv som flexibla – ‘Jag kan anpassa mig.’. Trots en förmåga att vara flexibel och anpassa mig till nya förutsättningar i jobbsammanhang finns det tillfällen då önskan om flexibilitet får mig att vilja skrika ‘NEJ!’. Vid ett av de tillfällena slog det mig att flexibilitet är positivt om det är min flexibilitet men om det blir annans flexibilitet är det något helt annat. Någon annans flexibilitet kan bli en stor barriär som gör mig mindre flexibel. Det tål att tänkas på.

Få ihop gruppen

Ska vi jobba i fasta team eller ska vi sätta ihop team utifrån vad som finns att göra just nu?Oavsett vad som väljs behövs det jobbas på att få ihop gruppen. Det ska inte underskattas vad konsekvensen blir när ett team som jobbat ihop ett tag får en ny medlem eller när en medlem försvinner. Att 2+2=4 är inte alltid en sanning. Frågan är om det någonsin är en sanning.

På flera av de bolag jag jobbat läggs det alldeles för lite tid på gruppstärkande aktiviteter. Det gäller både de olika avdelningarna, teamen och ledningsgruppen. Ett gäng personer sätts ihop och förväntas leverera direkt från dag ett. Genom att lägga tid på att få ihop gruppen och få gruppmedlemmarna att känna sig trygga med varandra vinner gruppen mycket i samarbetsförmåga och effektivitet. Trygghet och förtroende i gruppen leder med alla sannolikhet till att jag tar upp eventuella funderingar och risker samt att jag påpekar när gruppen, enligt mig, går åt helt fel håll. Har jag en tydligare bild av mina kollegors styrkor och svagheter kommer jag att kunna nyttja styrkorna och hjälpa till att utveckla svagheterna. Givetvis underlättar det om varje person är medveten om sina egna styrkor och svagheter.

Några enkla sätt att släppa loss och komma ett litet steg på vägen samt få alla i en grupp att bli mer trygga är att testa några av övningarna i Energizer bible som Hyper Island tagit fram.

Fruktskålen
Alla, förutom en person som sätter sig i mitten, sätter sig i en ring på stolar. Personen i mitten säger sedan vilken frukt var och en är. När alla är en frukt ropar personen i mitten ut namnet på en av frukterna exempelvis ‘päron!’. Alla som är ett päron ska då byta plats med varandra samtidigt som personen i mitten försöker ta en av platserna i ringen. Den som blir utan stol blir den nya personen i mitten.
Om personen i mitten ropar ‘fruktskål!’ ska alla personer byta plats med varandra.

En annan variant är hela havet stormar.

Skrikleken
Alla ställer sig upp och skriker rakt ut så högt ni kan. Håll på i 2 minuter. Kör hårt. Skrik högt.

Denna övning ger mest effekt om ni är en stor grupp.

Maskinen
En i gruppen börjar att göra ett ljus och en rörelse exempelvis ett ‘woop’-ljud och flaxa med ena armen. Nästa person kopplar ihop sig med första maskindelen och gör oxå ljudet och rörelsen. Detta upprepar sig tills hela gruppen är en del i maskinen som låter och rör sig.

Följa dans
Dela in er i grupper om tre och tre. Sätt på musik och låt en person någon form av dans som övriga ska härma. När en låt är slut ska en ny person vara dansledare. Ju mer avancerade, galna, rörelser desto bättre.

Övningen kan även göras tyst där varje deltagare lyssnar på låten i en telefon.