Hur coachande är jag egentligen?

Jag lever i tron att jag utövar ett coachande ledarskap. Att jag får de jag jobbar med att komma fram till lösningar och prioritering utan att jag ger dem svaret. Men häromdagen när jag träffade en person som hjälpt kollega på sitt nya jobb prioritera och då fick återkopplingen att hen är inte är agil började jag fundera. Hur coachande är jag? Egentligen? Är det jag som prioriterar eller får jag den jag pratar med att själv göra prioriteringen utifrån de frågor jag ställer? Det kanske inte spelar så stor roll så länge personen ifråga har fått hjälp och känner sig tillfreds med det. Eller? Det slår mig också att det inte är så konstigt att många chefer inte coacher eftersom på det sätt de tror sig coacha, som personen jag träffade, inte alls är coaching.

Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent

En forskargrupp som tittar på hur chefer leder har tydligt sett att chefer inte leder som de tror och som de själva anser är bäst. Ett coachande ledarskap där chefen uppmärksammar, följer upp och utvärderar anser sig cheferna ägna 40 % av sin tid åt medan det i verkligenheten är upp till 2 % av tiden. Det som efterfrågas minst, att instruera, informera, diskutera, reflektera, är det som cheferna i studien ägnar sig mest åt – 90 % av tiden. Varför blir det så här då?

– Vi strösslar med cirka 25  000 beteenden utan att riktigt ha koll på vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna. Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent, säger Simon Elvnäs.

Istället för att utgå från medarbetarnas behov utgår cheferna från sitt eget tänk. Kan det vara så att cheferna inte litar på sina medarbetare undrar jag? Eller att de inte litar på sig själva? Eller att de inte förstår att andra inte är som de själva? Det ska bli spännande att läsa mer om vad Simon och hans forskargrupp kommer fram till när arbetet är klart senare i år. Och givetvis fulls tankarna med hur pass coachande vs instruerande jag är…

alla människor är irrationella

 

Förstå att andra inte är som du är din viktigaste chefsegenskap

Under årens lopp har jag gjort ett antal personlighetstester. Att svara på frågorna är inte alltid lätt – är detta jag eller är det den jag vill vara eller är det den jag förväntas vara. Att få svaren är däremot mycket intressant. Ens egna beteende bekräftas samt att en kan få förståelse för hur en uppfattas hos andra. Att känna sig själv och dra nytta av det är en stor tillgång. En kollega som gjort ett personlighetstest sa när hen gick igenom det ‘men så tänker väl alla’ och fick till svar ‘nej, alla tänker inte så’. Att förstå att inte alla tänker som du eller är som du är en viktig insikt för alla. En digitalchef på en bank påpekade vikten av att testa satsningar som ska göras på kunderna eftersom hen inte var en typsik kund. Och som chef skulle jag säga att det är en av dina viktigaste kunskaper – att förstå att andra inte tänker och är som du.

Jag vet inte

Har du haft en chef som vågar säga jag vet inte? Är du en chef som vågar säga så? Ibland när en inte vet kan svaret bli ett uppgivet jag vet inte men det är snarare ett nyfiket jag vet inte som ska vara svaret.  Klara Adolphson lyfter i sin bok Chef kan du vara själv fram hur förändringskompetenta chefer bör agera och just att våga säga att hen inte vet är något som hon lyfter.

Jag vet inte. Vi testar. Vad tror ni?

Att säga att hen inte vet är läskigt för de flesta chefer. Det är en känsla av att blotta sig. Men med handen på hjärtat så har väl inte du fått chefsrollen för att du kan allt utan för att du kan får organisationen att gå framåt och åstadkomma saker.

Klara påpekar att även hon övar på att våga säga att hon inte vet. Lisa Lindström och Josef Fares är duktiga på att svara att de inte vet på frågan hur de ska göra när de helt enkelt inte vet det. Det är ett sätt att få igång gruppen att ta fram en lösning och det skapar lärprocesser samt feedbackloopar, vilket ger en lärande organisation. När Klara sagt att hon inte vet så händer det mycket med gruppen, ett undersökande klimat skapas. Även tillit. Tillit till att det löser sig. Tillit till varandra. Tillit till kunderna. Tillit till att en kan. Tillit, och öppenhet, är nyckelfaktorer för att skapa innovation.

Räcker det med en kvinna?

Färre sjukskrivningar med kvinnliga chefer.

Rubriken som fick mig att glädjas förut för sambandet kvinnliga chefer och färre sjukskrivningar får mig idag mer att fundera på varför. Hur kommer det sig att det i organisationer med fler än en tredjedel kvinnor i högsta ledningen har lägre andel sjukskrivna med stressrelaterade symptom? Eller att det i dessa organisationer jobbas färre övertid? Mycket mer intressant än just att det handlar om kvinnliga chefer är vad som gör att just den sammansättningen som finns i dessa organisationer ger färre sjukskrivningar. Är det ett visst typ av ledarskap hos dessa individer? Vilka egenskaper värderas i dessa organisationer? Bara det faktum att de är kvinnor, räcker det för att påverka företagskulturen i en positiv riktning (vilket jag tycker färre sjukskrivningar och mindre övertid är)?

Vad är det vi söker? Egentligen.

Jag tror jag ska byta bransch om några år. Helt.
Jaha, undrade jag. Hur kommer det sig då att de du själv rekryterar måste ha erfarenhet från just den bransch ditt företag verkar i? Varför ska andra resonera annorlunda än du gör?

En snabb genomgång av chefsjobbannonser som ligger ute idag visar att du ska ha erfarenhet av att jobba i en politisk organisation om du ska jobba i en kommun. Ska du jobba med bygg så är erfarenhet från byggbranschen ett krav. Och så vidare. Vad är det i branschkunskap som är så unikt? Och så viktigt? När du ska rekrytera tycker jag du ska ta en extra tankerunda gällande hur viktig branscherfarenheten är. Den begränsningen begränsar med all sannolikhet urvalet. Och även din organisations möjlighet till, troligen, nödvändigt seende med andra ögon. Vad är det för person vi söker? Egentligen.

Jag träffade nyligen en chef i en helt annan bransch och när hen berättade vad hen gjort sedan hen tillträdde för att reda upp en organisation som inte var på topp är det sånt som jag, så klart, känner igen mig i. Sätta strukturer. Sätta sätt att kommunicera. Förenkla processer. Samordna ledighet under lågsäsong. Same, same, but different.

De rekryteringar som inte lyckas beror till största del på bristande kulturell anpassning. Ur det hänseendet kan branscherfarenheten spela roll. Lika viktigt som det är att fundera över vad det är för person en söker är det att fundera över vad som är viktigt för de kandidater som intervjuas.

[Sponsrad video] Prata lite och få som du vill

Smicker och beröm sägs vara bra för att få det du vill. Kan det göra att du får högre lön eller andra förmåner på jobbet månne? Att berömma och bekräfta din chef är inte fel. Även en chef behöver höra när hen gjort något bra och gärna från sina medarbetare. Alla vill bli sedda, även en chef, men utan tydliga argument och exempel kommer du inte så långt som du önskar i förhandlingen. Här är några tips när du ska förhandla.

  • Lägg första budet
    Den som lägger det första budet har större möjlighet att komma nära sitt mål. Du lägger dig på den nivå, eller tar i för att ha förhandlingsutrymme, där du vill hamna.
  • Lyssna
    Forskning visar att den som pratar minst i en förhandling oftast kommer vinnande ut ur förhandlingen. Vänta på att du får ett motbud när du har lagt det första budet. En bra förhandlare lyssnar mer än hen pratar. Nyttja att alla vill prata om sig själva och skapa en trevlig stämning genom att låta den du förhandlar med prata.
  • Ha flera alternativ
    Om du har flera alternativ känner du dig lugnare i förhandlingen. Det är den som har bäst och flest alternativ som har mest makt i en förhandling. För dig som anställd kan alternativen både vara olika saker som du vill uppnå med förhandlingen (exempelvis högre lön eller olika förmåner) eller att du har funderat på vilka alternativ du har om förhandlingen inte leder dit du tänkt. Kan du tänka dig att byta jobb till och med?

För mig är även ärlighet viktigt vilket säkert kan få dig att fundera en gång eller två innan du ger din chef beröm…

Kolla in filmen nedan där det diskuteras bland annat om smicker och fjäsk är bra vid förhandlingar.

Sponsrat inlägg  i samarbete med Lufthansa som vill utmana dig att förhandla för att vinna en resa för två.

Tar vi jobbet på för stort allvar?

Det är inte liv och död
det är bara bröd.
Karin Bodin vd på Polarbröd

Tar vi jobbet på för stort allvar? På väg till jobbet idag lyssnade jag på Eva Ekedahl som samtalade med Anna Serner i Karriärpodden. Anna berättade att hon när hon var ung och var ute och reste slogs av att vad hon jobbade med då inte var viktigt utan vem hon var och (samt hur magen mådde). Att vara Anna och inte jobb-Anna har hon fortsatt att vara i sina olika chefsroller. Är det så att vi lägger för stor vikt på att få vår identitet via det vi jobbar med? När Anna började som vd på Filminstitutet träffade hon ett halvtimmes samtal med var och en. Samtalet gick ut på att Anna ville lära känna mäniskan hon pratade med och inte hur hen hade det på jobbet eller vad hen tyckte Anna skulle ta tag i på sin nya post. En av de Anna pratade med hade jobbat på Filminstitutet i 40 år men hade aldrig tidigare pratat med högsta chefen.

I min första chefsroll valde jag medvetet att inte vara så öppen om mig själv till min medarbetare. Det kändes då som en trygghet att ha en gräns. Jag engagerade mig gärna i mina medarbetare men ville ha distans. Idag känns så som jag tänkte då helt fel. Jag är ju jag. Helen.

Att tänka som Karin på Polarbröd, att det bara är bröd och inte liv och död, anser jag vore bra för oss alla (som inte har jobb som handlar om liv och död). Det skulle ge oss en självdistans som skulle hjälpa oss att kunna stanna upp och tänka till och inte rusa iväg och bara göra.

I arbetsgivarens intresse

Varför sa hen inte något?

En medarbetare har precis sagt upp sig. Chefen är förvånad när hen säger att hen ville inte ville jobba med samma saker längre. Hen hade ju inte sagt något. Jag anser att det hos en arbetsgivare finns ett intresse i att ha koll på hur en medarbetare trivs med sina arbetsuppgifter. Vissa säger till högt och tydligt när arbetsuppgifterna inte är stimulerande nog medan andra jobbar på. Vid medarbetarsamtal är vissa tydliga med sina mål medan andra inte är det. Det är säkert så att jag som arbetsgivare kan tillgodose alla medarbetares önskningar om förändringar i arbetsuppgifter men genom vara medveten om de önskemål som finns är det så klart lättare. Det kan också bli en tydlighet genom att jag som arbetsgivare kan berätta att de önskemål som medarbetaren har inte kommer kunna mötas. En sådan tydlighet behöver inte innebära att medarbetaren slutar. Att tro att ingen säger något är samma som att alla trivs är naivt.

Arbetsplatser i förändring

Sabrina Parsons är CEO på Palo Alto Software och hon har sett till att hennes företag har anpassats efter föräldrar som jobbar där. De har möjlighet att ta med barnen till jobbet utan att någon tittar snett och det är inget konstigt att behöva gå iväg för att hantera något familjerelaterat. Som jag ser det är det en arbetsplats som gynnar alla, inte bara föräldrar. Det är inte bara för kvinnor som vill ta karriärskliv att lean in och ta för sig. Arbetsplatserna måste förändras. I en intervju med Annika Falkengren i Financial Times ger hon en bild av chefsskapet som tidskrävande och uppslukande (som Torun i Dagens Industri skriver) och att hon på fritiden hänger med familjen istället för kör triathlon eller lagar avancerade middagar. Jag håller med Torun om att det känns befriande med en chef som inte har tusen järn i elden men jag hoppas att Annikas fritidsval beror på att det är just det hon vill göra på fritiden och inte på att det inte finns ork och kraft kvar. Ett chefsskap som är alltför uppslukande, tidskrävande och tar musten ur gör att chefen inte kan få de intryck från omvärlden som så väl behövs för att göra ett bra jobb.

Att som på Storebrand låta en chef sitta max fem år på samma post är ett spännande och bra sätt att förändra en arbetsplats och se till att förändra även framåt. För vissa är det säkert jobbigt att efter fem år inte få fortsätta medan det för andra kanske är förutsättningen för att de överhuvudtaget ska ta möjligheten att vara chef. Någon tycker säkert att det kan bli kortsiktigt eftersom den nya chefen som kommer in vill sätta sina avtryck men jag ser istället en sund arbetsplats där man ser att både människor och verksamheten utvecklas och att nya krav och förutsättningar kan mötas med nya personer. Det är som Lina Thomsgård skrev i samband med sin avgång från ordförandeposten i Rättviseförmedlningen

För rörelse kan inte ske utan att saker flyttar på sig, och om det är något jag lärt mig om konstruktivt förändringsarbete under de här fyra åren så är det vikten av att själv vara en del av förändringen. Att omfördela makt.

Att omfördela makt och att ge ifrån sig makt är läskigt men viktigt, lika viktigt som att arbetsplatsen ska vara människovänlig.