Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent

En forskargrupp som tittar på hur chefer leder har tydligt sett att chefer inte leder som de tror och som de själva anser är bäst. Ett coachande ledarskap där chefen uppmärksammar, följer upp och utvärderar anser sig cheferna ägna 40 % av sin tid åt medan det i verkligenheten är upp till 2 % av tiden. Det som efterfrågas minst, att instruera, informera, diskutera, reflektera, är det som cheferna i studien ägnar sig mest åt – 90 % av tiden. Varför blir det så här då?

– Vi strösslar med cirka 25  000 beteenden utan att riktigt ha koll på vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna. Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent, säger Simon Elvnäs.

Istället för att utgå från medarbetarnas behov utgår cheferna från sitt eget tänk. Kan det vara så att cheferna inte litar på sina medarbetare undrar jag? Eller att de inte litar på sig själva? Eller att de inte förstår att andra inte är som de själva? Det ska bli spännande att läsa mer om vad Simon och hans forskargrupp kommer fram till när arbetet är klart senare i år. Och givetvis fulls tankarna med hur pass coachande vs instruerande jag är…

alla människor är irrationella

 

Jag vet inte

Har du haft en chef som vågar säga jag vet inte? Är du en chef som vågar säga så? Ibland när en inte vet kan svaret bli ett uppgivet jag vet inte men det är snarare ett nyfiket jag vet inte som ska vara svaret.  Klara Adolphson lyfter i sin bok Chef kan du vara själv fram hur förändringskompetenta chefer bör agera och just att våga säga att hen inte vet är något som hon lyfter.

Jag vet inte. Vi testar. Vad tror ni?

Att säga att hen inte vet är läskigt för de flesta chefer. Det är en känsla av att blotta sig. Men med handen på hjärtat så har väl inte du fått chefsrollen för att du kan allt utan för att du kan får organisationen att gå framåt och åstadkomma saker.

Klara påpekar att även hon övar på att våga säga att hon inte vet. Lisa Lindström och Josef Fares är duktiga på att svara att de inte vet på frågan hur de ska göra när de helt enkelt inte vet det. Det är ett sätt att få igång gruppen att ta fram en lösning och det skapar lärprocesser samt feedbackloopar, vilket ger en lärande organisation. När Klara sagt att hon inte vet så händer det mycket med gruppen, ett undersökande klimat skapas. Även tillit. Tillit till att det löser sig. Tillit till varandra. Tillit till kunderna. Tillit till att en kan. Tillit, och öppenhet, är nyckelfaktorer för att skapa innovation.

Klokare av att lyssna

Hur ska vi lösa detta? Det är en svår situtation. En kollega i ledningsgruppen har en idé. Jag tror inte det är den bästa idén. Jag tar mig tid att ta upp problemet med en medarbetare. När vi har resonerat ett tag faller allt på plats.

– Det är viktigt att lyssna på medarbetaren för att lära sig. Medarbetarna har ofta fördjupande kunskaper som chefen kanske inte har, och de jobbar ofta närmare verksamheten och har därför erfarenheter som chefen kan lära sig av. Chefen är den som fattar besluten men om jag som chef inte lyssnar på medarbetarna ordentligt kanske jag fattar felaktiga beslut. Tidigare var det den som satt i toppen som visste mest om saker och ting. Idag finns kunskapen hos medarbetaren, som jobbar ute i verksamheten.

Pär Eriksson, författare till Tio tankar om ledarskap

Jag tror inte att det tidigare var den som satt i toppen som visste mest utan jag tror snarare att det är så idag att chefen har insett att hen inte vet bäst. I alla fall på vissa arbetsplatser. Jag blir så mycket klockare när jag tar mig tid att lyssna. Lyssna på medarbetare. Lyssna på andra. Lyssna på barn. Och även lyssna på poddar och andra program. Och böcker.

Vinn på att vara öppen

Jag säger mer än jag får. När de andra säger ‘vänta till efter ledningsmötet’ säger jag ‘no way, då är det ju flera veckor för sent’

Så sa en chef till mig nyligen. Hon påpekade att genom att vara öppen mot sina medarbetare får hon öppenhet tillbaka. Att någon är på väg bort till en ny arbetsplats är ingen hemlighet. Alla hennes medarbetare vet vad som händer i organisationen vilket minskar stress och oro och så klart ger alla en känsla av delaktighet. Hennes syn är att hon vinner på att vara öppen trots det hon eventuellt förlorar gentemot den officiella hållningen inom organisationen där öppenhet ofta skrämmer.

Vänd uppochner på chef och ledare

Varför kan jag inte hantera dagen som om jag skulle laga middag? Det funderade jag på igår när jag inte visste vilken uppgift jag skulle börja med. När jag ska laga middag är det hur enkelt som helst att fundera ut vad jag måste börja med och se till att köket inte ser ut som ett bombnedslag när jag är klar. Borde jag inte kunna tänka även så när jag jobbar?! Det är klart jag kan. Det är klart jag gör. När jag kan. Men alla dagar ser ju inte ut så. Det blev extra tydligt när jag senare under dagen lyssnade på Mats Tyrstrup, forskare och lärare på Handelshögsskolan i Stockholm, och han sa

Genom att omvärdera din vardag ser du att du utövar ett viktigt ledarskap.

Vänd på synen på av vad en chef och ledare är och genast blir dagarna mer viktiga. Mats delar upp det en chef gör i en fyrfältare (som alla ekonomer) enligt följande

Improvisera – hög osäkerhet och kort tidshorisont
Visualisera – hög osäkerhet och lång tidshorisont
Utvärdera – låg osäkerhet och kort tidshorisont
Planera – låg osäkerhet och lång tidshorisont

Ledarskap handlar om att hantera hög osäkerhet, oavsett om det är reaktivt eller proaktivt medan chefsskap handlar om att utvärdera och planera. Det strategiska ledarskapet utförs i utvärdera och visualisera medan det operativa ledarskapet utförs i improvisera och planera. Vips blir det som är en stor del av dagen, att hantera situationer som uppstår plötsligt, bränder som ska släckas och så vidare som mindre jobbigt – det är ju en del av jobbet som ledare. Att laga middag däremot blir mer a chef’s job.